智利矿难营救中的领导课

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发表于 2012-1-12 18:13:44 |只看该作者 |倒序浏览

2010年8月5日，深夜11点，智利矿业部部长劳戈尔本（Laurence Golborne）的智能手机倏地亮了起来，是一条短信，很简短，也没有什么细节，却让人看得心惊胆颤：“科皮亚波（Copiapó）矿井塌方，33名受害者。”69天后，戈尔本站在矿井边，和电视机前的估计约10亿名观众一起，看着那些陷于矿井内的受害者们毫发无伤地重见光明。为了救回这33名困于地底的矿工，救援人员几乎是日夜不停地工作了超过两个月的时间。然而，若要说起最直接的功劳，还是非戈尔本一人莫属。在这次矿难期间，他和他亲自挑选的团队所做出的决定，为所有面临着巨大风险和灾难的人，都提供了有益的借鉴。
　　我们能够通过仔细研究领导者在危机中所做决策，而了解作为个人的他们在面对以前没有经历过的重大挑战时，是如何应对的。所谓领导决策，是指担当着组织责任的那个人，在需要谨慎行事的场景下，遵循企业的目标、宗旨，将各种各样的资源进行合理分配。能做出高质量的决策已经被管理学者们认为是领导才能的一个方面了。
　　然而，要想研究领导者做出决策的过程是非常困难的。因为他们往往是公开交谈，私下决定。因此，用一位内部人士的话说，就是“我们并不能直接看到大多数决策的形成过程”。
　　而在这次对33位矿工的救援中，戈尔本所做出的执行决策为我们提供了一个很好的例子。他和他的团队成员都同意在采访中描述他们做出救援决策的过程。
　　考虑到此次矿难危机的规模和复杂程度，我们将他的决策过程划分为三个阶段：（1）为解决此次危机担起全责；（2）组建一个团队，并领导其解决此次危机中的各项难题；（3）选择最佳解决方案。每个阶段都需要不同决策技巧的组合，而每个决策都有其特殊含义。
　　勇担重负
　　在看了文章开始所提到的那条令人不安的短信的几分钟内，戈尔本就决定要前往灾难现场。这个“出发”的决定引发了一系列后续的决定，及时令他担起了这个重担。
　　智利的矿业部部长有监督的权利，但是对于像圣何塞铜矿（San Jone mine）这样的私有企业来说，并没有实际的管理权。但当戈尔本到达现场的时候，在矿工的生命和国家的荣誉都危在旦夕的时刻，他发现许多股东都希望他来承担起这次救援的责任。头衔里有个“矿业”，手中又掌握着调配资源的权利，他是最有可能影响这次救援成败的人。
　　戈尔本解释说：“我在政府里负责矿业这一块。虽然我不是采矿出身，也常常质疑，‘我在矿井里能做些什么—考虑到问题的严重性，我能怎样为救援活动出一份力’，但我明白，我要在这里。”
　　戈尔本提醒自己，要记住他不懂的，并将那些他专业知识领域以外的决策都委托给别的专家。同时，他也准备好要施展他的行政和领导才能了。他坦白道：“我对采矿业了解不多。在这之前，我只去过两个矿井。我没有技术知识。但是，我知道如何管理棘手的项目，如何领导别人，如何组建团队，还有就是如何提供必要的资源。”
　　当戈尔本到达矿井时，他组织了一次会议，召集了来自矿主、救援团队、当地警察和国家的重要代表。大家在讨论中表达了很多疑惑，包括对一些重要事实的不确定，例如陷于矿井中的人数（数据在34和37之间）到底是多少。戈尔本决定要负责开好这次会议，就在这个过程中，朝着为这整个救援担起全责，他又迈进了一步。
　　就在戈尔本抵达的当天，八月七日下午三点，当一个救援队发现救援矿工的直接通路被又一次塌方阻断了时，想见到被困矿工的希望落空了。救援人员也报告了许多不稳定的迹象，再进入矿井变得危机重重。一个救援人员悄悄告诉戈尔本：“他们一定死了。如果他们还没有死，他们也快要死了。”
　　尽管震惊不已，戈尔本还是马上决定要坦诚告知矿工家属救援人员现在面临的困难。拿着一个扩音器，“我开始告诉他们这个坏消息，但我看到站在我面前的，现在陷在矿井里的前足球队员罗伯斯（Franklin Lobos）的两个女儿开始无声地哭泣时，我崩溃了，我没有办法继续说话。但是其中一名矿工家属喊道：‘部长，你不能崩溃，你要给我们力量！’”戈尔本回忆说，这一刻，是一个“转折点”。从那一刻起，他决心，无论情况发展成什么样，他都要全权负责，直到最后。
　　戈尔本此刻的决策能给面临着危机的经理人很多提示。首先，这个人愿意担起责任，需要有先前雄厚的管理经验做基础。其次，根据一个人在组织里的位置，指派其去承担这个责任，是不是合理，甚至是不是最好的也因情况而异。再次，即使这个领导者对他必须要监管的技术领域、职能领域并不非常熟悉，他也需要一种建立在经验上的自信，相信他有能力合理分配对解决危机至关重要的各项资源。
　　齐心协力
　　因被困矿工存活的时间有限，代表国家担起此次救援活动全责的戈尔本，现在面临着如何快速执行救援决策的挑战。在不了解被困者身体状况和矿下维持矿工生命的资源条件的情况下，甚至也不知道是否所有人都还活着，戈尔本决定要马上组建一个紧急团队，他们要能就“在不能使用原有的竖井和管道的条件下，该如何快速到达矿工被困处，即地下2000英尺处”迅速做出计划并执行。
　　组建顶尖的管理团队的这个想法，直接来源于一个关于如何到达被困者处的早期讨论。在得知可以钻一个五英寸的孔来尝试定位矿工，然后将供给传送给他们后，戈尔本决定马上采取下一步行动，但也总结道，他需要一个矿业专家来负责。他坦承：“我意识到，在技术问题上，我们不需要必须的领导才能。尽管我是个工程师，但我在采矿技术上一无所知。”