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江苏先声药业
有限公司，在6年多的成长历程中，大力推进企业管理变革，其中之一是改革公司主要领导的管理思想和工作习惯，从原来的以管事为主转变为以管人为主，让领导们从繁琐的日常事务中解放出来，把大部分精力放在“管人”上面，即与员工沟通、对中高层管理人员进行培训和科学考评上。
所以虽然公司成立的时间不长，但已从开始单一的贸易型公司发展成为了现在的集团公司，集科、工、贸于一体，累计销售额近10亿元，利税逾3.3亿元。
倡导这一转变的是总经理
任晋生
。他将指导、培养出更多优秀的中高层管理人员当作自己的工作重心之一，并要求其它管理者重视员工的潜力开发、信任下属、对下属进行科学授权。本刊采写编辑Frank Deng对他进行了专访。
是什么因素使你的领导团队从以管事为主转为以管人为中心？
企业快速发展的要求。先声药业从一个典型的国有企业改制而来，加上成立时间较短，要既有活力，又有发展的动力，就必须走出传统上以管事为主的管理中心，随着企业的快速发展，向管人这个中心转变。一个企业的发展，需要更多人去推动，更多的人去做更多的事情。作为管理层，我们不提倡事必躬亲。但是对有关人的事情，我们提倡必须要躬亲，各层领导要更多的关注人的培养，一起开展人力资源的管理。
以实施管人为中心的关键在哪里？
我们感觉到一个企业的价值，实际是一个企业全体员工工作的价值，也是企业的人力资源与其他的资源整合后总体的价值。两个中心转变的关键就是，第一，尊重和信任下属；第二，科学合理的授权。
企业规模小的时候，感觉到所有的事情都需要管，并且管得过来。随着企业规模大了以后，事情越来越多，那就必须要授权。如果我们不放心、不信任下属，那我们管理层自己也永远无法提高。这就要求自己和周围领导班子从意识上进行突破和潜移默化地转变。
但是我们对管人的理解，实际上不是叫管住人、管理人。它引伸出比较丰富的内涵，如吸引人、关注人、帮助力、培养人、改变人、提高人。归根到底实际上是对人的价值的一种尊重。
请举一个具体的例子，说明你们的领导是怎样实施转变的。
比如我们曾经引进了一个人员，有外资企业工作背景的人员，从中美史克过来的，他对企业管理的基本理论，或者基本的技能，理解得比较透，我们给他的授权就比较大胆；再如最近我们引进了一名人力资源部的经理，他是MBA毕业，在熟悉了企业的境况之后，能够很快的适应企业管理人力资源方面的工作，所以我们在短时间内大胆授权。对于一些有工作的热情，但他在某些方面还不太成熟，那么我们要对他们进行更多的培训，培养他们，让他们更快的成熟起来。
你们企业在快速发展中需要大量的优秀人才，所以在人才引进方面，你们采用什么特别标准，怎样找到更好的人才？
我们引进人才时特别将一个人的发展潜能看得重于他的经验、人品或者合作精神重于他的个人能力。另外我们也提倡有主见的人，对主见的要求比他的服从性看得更高。值得一提的是，从引进人才方面，我们发现中层主管一般都希望下属很有经验，马上就很能干，好象非常胜任现在的工作岗位，但是我们的高层考虑的问题更强调发展潜能这一点。所以有时候中层主管缺少一些培养人、指导人的耐性，用人的标准、角度与我们上层也不一样。
你们以人为中心的企业文化和管理策略，为先声药业结出了哪些硕果？
在短短的6年多时间里，我们公司取得了有目共睹的成绩：业绩快速增长、赢得了同行的尊重、吸引了许多优秀的人才。现在我们有3个博士，1个博士后，有30多个硕士研究生。
我们从一个单一的医药批发企业，到现在拥有四家制药企业，有两个医药商业企业，有一个研究所。2000年利税是七千多万元。
我们也创造了一些品牌药，比如我们的再林、英太青、先声咳喘宁、必奇等一系列药。再林这一个药品的销售一年就是两个亿，过去品牌药在中国都是外资，或中外合资的天下，现在我们已抢占到了一些空间，我们还将占有更大品牌药天地。
所有这些从根本上来讲是得益于以管人为中心的策略及其成功实施。
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发表于 2011-11-24 16:49:00
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