走出基准借鉴的误区

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楼主

发表于 2011-11-17 17:22:00 |只看该作者 |倒序浏览

         在向你的


         组织


      解释基准借鉴的好处时，你是否发现自己处于被动的境地？更糟的是，你自己在基准借鉴的过程中也遇到麻烦？

            当对于基准借鉴的批评显露苗头时，或者当你也开始怀疑时，寻找基于事实的答案是非常重要的。以下是有关基准借鉴的最普遍的五个误区：





         误区一：成本太过昂贵


            质量对于生产诊断成像设备的保健产业来说非常关键。正因为如此，进行了多年质量提高的探索后，Medrad公司于1990年春天开始了自己的质量运动。


            过去四年里，Medrad公司的质量小组走遍了美国大陆，参观拜访质量竞赛获奖企业。通过这些走访，他们获得第一手的观点和信息，了解了这些业界领袖在员工授权、员工评估程序、现金流管理、客户订单管理和信息系统等广泛领域中的管理实践。


            “我们学到了很多好点子，并把它们的很多做法加以调整后应用于我们自己的运作中，”负责企业质量流程的副总裁Robert Graham说，“而在某些方面，我们自己的流程一直很令人满意，甚至比它们的更先进。”


            每个实行基准借鉴的公司里几乎都能找到类似的成功例子。然而，一种盛行的观点认为，这一过程过于昂贵，阻碍了一些潜在的参与者采用这一方法。


            的确，基准借鉴是要付出代价的。Graham也承认这一点：“通常，旅行要有费用开支，同样地，员工在旅行和会议中所花费的时间也是间接成本。”尽管如此，基准借鉴的过程仍然没有某些人所认为的那般昂贵。


            控制成本的一个好办法是：通过一次基准借鉴，解决一个问题。“有些人认为基准借鉴是一个极其困难和复杂的过程，实际上并非如此，” Graham澄清道，“你不必把基准借鉴看成是一个多大的项目，不必一次检查所有的流程。你可以界定一个很窄的项目范围，通过基准借鉴降低部分成本。”


            此外，要降低旅行费用和节省会议成本，必须高效地工作和有效地沟通。“首先，你必须事先做好准备，” Graham解释说，“在你出发拜访别的公司之前，你必须清楚地知道自己的具体问题在哪里，想要实现什么目标，在此次旅行中要寻找什么。然后你必须让你要拜访的公司也知道这些信息。基准借鉴是一个双向的过程，你要了解对方公司想从你这里获得什么，以及你愿意与对方分享哪些东西。”





         误区二:


            管理层


         不支持


            尽管一些经理人仍然对基准借鉴能给他们公司带来什么好处持怀疑态度，但柯达公司（Eastman Kodak）的企业基准借鉴总监Turk Enustun相信大部分高级总裁都持积极的态度。


            “经理人从本质上说都是善于竞争的。任何善于竞争的人都会观察别的公司在干什么，”Enustun说，“因此，大部分经理人在内心都是基准借鉴的执行者。他们知道需要把别的公司的实践与自己的进行对比，而且他们很善于做竞争性分析。”


            在进行了这些比较之后，很自然地，经理们就会问一些很关键的问题：别的公司是如何获得好的业绩的？我们能从他们那里学到什么？我们能否实践一些他们的思想？这能否使得我们做得跟他们一样好？


            他举了个例子：“1990年初，我们的制造部门开始在内部收集不同产品的基准借鉴数据。在比较了我们在世界七个地区生产的六到七种不同产品后，发现了在质量、成本、库存水平等方面的巨大差异。这一信息大大引起了制造部门总经理的注意，他成为基准借鉴的坚定支持者。他承认，如果企业的每个生产单位在这些方面都与最好的部门做得一样好，我们就能将公司的利润提高几百万美元。”





         误区三:学习最好的公司


            基准借鉴在Pacific Bell公司过去三年的进步中起了不小的作用。“从业务规划到电缆破损预防，我们在广泛的领域进行基准借鉴。” Pacific Bell公司质量中心的前任基准借鉴经理Al Pozos说。


            Pacific Bell公司在进行基准借鉴时，并不总是一致同意以公认其做法最优的公司为标准。Pozos指出，并不一定非得采用最好的公司的标准来获得想要的结果。实际上，与那些并非顶尖的公司合作有很多实在的好处