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对技术性人才的精益管理：法国巴黎银行首席信息官访谈

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发表于 2011-12-26 17:32:16 |只看该作者 |倒序浏览

法国巴黎银行是全球最大的银行之一，2010年底资产总额达到约２万亿美元，标准普尔评级为AA级。法国巴黎银行的业务网络不仅深入欧洲，而且遍布全球，覆盖84个国家。在公司及投资银行业务方面，全球股票及大宗商品衍生品部门 (GECD)融合了结构性股权、现金流与融资和大宗商品衍生品业务，形成互补。
　　GECD的精益管理转型始于运营领域。此后，IT部门于2009年底开始进行自己的长期转型计划1。计划的目的是提高软件开发和应用支持团队的生产力，并植入一种新的业绩文化。基于这些成功的基础，全球精益管理计划最近已经在所有IT部门和以资本市场业务为重心的运营部门中启动。
　　Thierry Pécoud 于2008年加入法国巴黎银行，担任GECD的全球首席信息官2。此前，他在法国兴业银行担任过多种IT领导角色。麦肯锡的Christophe Chartrin在巴黎与Thierry Pécoud 一起，探讨了公司IT部门的精益管理计划。
　　麦肯锡：您为什么决定启动精益管理计划？
　　Thierry Pécoud: 主要有两点原因。首先，2009年的经济危机给公司员工带来很大压力，因为他们需要在不增加成本的前提下做更多的项目，这就需要优化资源配置。其次，我想通过一些新的管理实践来推进IT 部门的发展与成熟。精益管理是正确的途径，因为它不仅是一个普通的业绩改善活动，更是一个全面的转型计划。这种计划可以使一个部门按照自己的工作方式不断改进。
　　麦肯锡：精益管理计划的目标是什么呢？
　　Thierry Pécoud: 2008年9月经济危机爆发，那时，快速降低成本基础极为必要，于是我们就采取了连续三轮的成本降低措施。然而，对我来说，精益管理的本质完全不同于降低成本这种一次性努力。精益管理是一个持续的努力，通过不断改进低效来促进部门发展。精益管理转型就意味着给员工正确的工具，教会他们如何评估自己的工作方法并进行永久的改进，同时又不破坏软件开发过程中的创造性本质。精益管理很适用于IT这个大环境，因为软件开发师一般都不善于管理自己的时间和精力。鉴于 IT在资本市场业务中的关键作用，对IT部门进行精益管理就更为必要。
　　麦肯锡：您是如何选择初步试点领域的？
　　Thierry Pécoud: 我们当时是想从有代表性的领域开始。当时选择了两个IT团队：一个团队直接为交易商服务，另一个团队与GECD中不同的IT部门进行交叉服务。我们确保这两个团队的组成人员有开放的心态和思维，这样我们才可以通过试验不断从错误中学习、总结。
　　麦肯锡：那你们在早期学到了什么呢？
　　Thierry Pécoud: 在最开始的时候，我们的重点过多地放在了数字上面。我们在做诊断的时候，发现人们会把团队中的浪费现象归咎于自己管理上的失败。这样，他们就会滋生对精益管理的抗拒心理。我们加强了与团队人员的沟通，并为他们解释精益管理的本质－即从全局的角度改进部门的工作方式。现在，我们得到的反馈越来越积极。大家明白了一个道理：他们若换一种做事方式，资源的经济效益就会得到发挥，尽管这可能并不总是有益于个人，但是却有益于其他同事，那么最终对于整体部门也是有益的。
　　如同我们在运营领域实行精益管理转型得到的经验一样，我们在IT部门的经验也证实了精益管理确实能很好地揭示一个组织在管理层面的成熟度。我观察到很多员工都得到了迅速的成长，并开发了新的技能。同时，我也看到另外一些人在改变做事方式后对自己的局限有了更清晰的认识。
　　麦肯锡：大家是不是对变化感到惊讶？
　　Thierry Pécoud:我认为每个人在刚开始时对第一波的强度还是多少有些惊讶的。我们只花了三周的时间进行彻底诊断，两个月内就在试点领域对工作方式进行了一次完全的转变。我们知道这样一个雄心勃勃的转型需要特别辛苦的努力，但大家还是对整体转型的速度感到惊讶。