步步为营的跨国收购

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发表于 2011-12-23 14:01:13 |只看该作者 |倒序浏览

继年初宣布收购日本NEC公司的PC业务，近日联想宣布以2.31亿欧元收购德国本土PC厂商Medion，十分引人注目。联想在2004年收购IBM的PC业务后，一直陷于整合的沼泽中，2009年因金融危机冲击更曾陷入亏损，为此老帅柳传志复出担任董事长，杨元庆改任CEO，终于在2010年扭亏为盈。
　　5月26日，在业绩发布会上，柳传志盖棺定论：“联想并购IBM的PC业务6年，经过了各种艰辛的考验和长期的磨合，现在我们可以自豪、肯定地说，这次并购是成功的。”话音刚落，收购Medion的消息传来。看来，挟整合成功之势，联想将掀起新一轮全球并购高潮，冲击全球PC第三的位置。
　　而当年和联想几乎同时进行大规模海外并购的TCL，就没有那么幸运。虽然早早就把收购汤姆逊多媒体后成立的TTE欧洲公司进行了清算，将欧洲的业务缩减为只用波兰的工厂做OEM，但官司仍难避免。3月10日，法国南特商业法庭初审判决，要求TCL向TTE欧洲的法定清盘人赔偿2310万欧元(约2.11亿元)。
　　综合这两起跨国并购案，可以看出，中国企业对于快速扭转被收购对象的亏损，还不在行，尤其是当对方有大量全球业务，而不局限于某一地区时。这并不奇怪，中国公司能入围跨国经营指数全球100强的，只有中信集团和中远集团。也就是说，哪怕是国际化非常成功的华为、中兴这样的企业，也基本是靠把产品卖到国外去，而不是真正意义上在全球范围内研发、设计、生产、配送、销售、服务。
　　这种全球运作经验的短板，既是中国公司采用跨国并购进行全球化的一个根本原因，也是一大障碍。这个悖论，在相当长一段时间内，将决定中国企业并购的成败。
　　最重要的是收购目标的选择。由于中国企业普遍缺乏全球运作能力，对于真正全球化运作的目标要十分慎重，不要指望通过并购一蹴而就。联想和TCL是中国一流的公司，尚且在跨国运营方面遇到极大挑战，其他公司就更应该循序渐进，优先选择规模适中，业务清晰，地域有限的目标。
　　比如，北京第一机床厂2005年收购德国机床领先企业瓦德里西科堡公司。后者虽然全球销售，但生产运营集中在德国，而且财务状况良好，出售是因为家族的后代不想做机床行业了。这样的目标，风险很小，哪怕不整合都没问题。去年，经营小家电奔腾电器的刘建国，以1亿美元的代价，买下了世界著名高尔夫球具厂商日本本间（Honma）公司51%的股份，最近传言将把奔腾作价25亿卖给飞利浦，可见准备专心致志把Honma的中国市场做大。
　　此事看来靠谱。因为最可控的目标，就是能够直接在国内市场大发展的跨国品牌。陈义红买断了Kappa在中国的经营权，背后有依托，前面有市场，起步的速度飞快。而像Honma这样的品牌，亏损主要是因为日本的高成本。不妨一步分成两步走，步步为营：首先把一部分成本转移到中国，同时开拓中国市场需求，这企业就算挽救回来了；这时再回过头去做大国际市场，底气、资金、经验都大幅提升，水到渠成，真正的跨国经营可望实现。
　　不妨以这样的理念来看分析一下吉利。去年8月，吉利汽车以18亿美元的价格，将瑞典的沃尔沃从福特手里买下，是为中国汽车业迄今最大手笔的跨国并购。沃尔沃无疑是个全球品牌，却只有两个工厂，分别在瑞典和比利时，在知名汽车品牌里算是全球化运作程度比较低的。收购整合这样的对象，难度略低。
　　更何况，李书福目前的策略是不整合，“桥归桥，路归路”，吉利和沃尔沃互不干预，各自独立运作。这倒是符合我的“步步为营”策略：先靠做大中国市场把公司挽救过来，然后在全球范围内寻求突破。目前的重点，无疑是开拓中国市场，尤其是直接在中国开厂生产沃尔沃；而对于海外市场，基本沿用之前的战略、产品、和定位，只求稳住局面，以待若干年后中国市场发力后的带动作用。
　　不过，这里有个前提条件，中国市场启动前沃尔沃要控制住亏损，不能死掉。不如就会犯TCL当年同样的错误：过分信赖汤姆逊的法方管理层，中方介入太晚，整合不力，以至于无法止血，终于无力补贴巨亏。这是购买亏损企业的黑洞，不入虎穴焉得虎子，但入虎穴难以生还。
　　在没有实质整合的情况下，沃尔沃为何能在吉利旗下止损？这个问题没有明确答案，是最大的悬疑。但是，运气似乎在吉利这边，随着经济回暖，沃尔沃据说在2010年已能持平。如果这样，第一步算是走出去了。